Blog Single

Тема розробки стратегії багатогранна, тому писати про неї можна по-різному. Проаналізувавши досвід деяких наших останніх проектів, ми зібрали невеличку колекцію труднощів, з якими стикаються компанії, які намагаються розробити стратегію.

Звичка часто змінювати курс. Про необхідність розробки стратегії ми повторюємо кожного разу, але нас як і раніше атакують потужними аргументами на кшталт «про швидкість мінливого світу». Мовляв, раз світ так швидко змінюється, то і стратегію розробляти нема чого. Звичайно, якщо у вас стартап, в якому головний основний засіб – це ви самі, ви можете хоч кожен день міняти концепт, ринок, цільову аудиторію і сам продукт. Але якщо у вас за спиною завод з сотнями людей, або мережа магазинів, або десятки філій, то будь-який різкий непродуманий крок буде коштувати вам мільйонів збитків. Ми кілька разів за останній рік бачили наслідки таких крутих «стратегічних» рішень, прийнятих під впливом моменту: впала вдвічі виручка, демотивований колектив, загальне відчуття занепаду і безвиході. Будь-яка зміна стратегічної концепції має бути добре продумана і підготовлена, її ринкові, економічні та правові наслідки повинні бути прораховані, ресурси – оцінені і підготовлені. А якщо ви все це зробили, то ви вже розробили стратегію.

Нелюбов до рутини. Більшість підприємців бачить себе капітанами, які напружено вдивляються в темряву невизначеності і шукають там можливості для проривів, неходжені ринкові стежки, неосвоєні ринкові території. Але ось тільки капітан на містку робить ще масу рутинних речей: крутить штурвал (ну або говорить, куди його крутити), віддає команди підлеглим, контролює масу параметрів одночасно. Однак багатьом українським «капітанам» це робити нудно. Вони захоплюються новими ідеями і, до жаху співробітників, пропонують все більш кардинальні зміни, не цілком  розуміючи, що діється у них на виробництві або на складі. Звичайно, будь-якому бізнесу потрібен такий «капітан» як джерело натхнення і розвитку. Але хтось повинен і штурвал крутити, тому поруч з кожним «капітаном» повинен стояти надійний «помічник», який акуратно просіює божевільні ідеї шефа, вибирає варті розгляду, і які потім методично розкладає на плани, проекти, показники, щоб, нарешті, втілити їх в життя. Але частенько ми бачимо іншу картину: замріяного батька-засновника, який марить про прориви, блокчейни або штучний інтелект, і млявих, апатичних співробітників, що ліниво роблять те ж, що і п’ять років тому. Спроба розробки стратегії в такій компанії буксується на етапі бачення, обмежується кількома листочками паперу з абстрактними мріями про майбутні ринкові перемоги, яким ніколи не судилося втілитися в реальність.

Неусвідомлений опір топ-менеджерів. Легко бути топ-менеджером в загальному хаосі, звалюючи будь-який власний косяк на ринкові обставини або на колег. Зовсім інша справа – стратегія. Адже стратегія – це план, це заходи, які треба реалізовувати, і показники, яких потрібно досягати. Але ж їх можна і не досягти, втративши тим самим бонуси, самооцінки і повагу шефа. І тому часто буває так: ми з топ-менеджерами весело, на душевному підйомі і ентузіазмі проскакуємо ті етапи стратегічного планування, де можна від душі креативити і фонтанувати ідеями, а ось як тільки справа доходить до планів, показників, чогось вагомого і відчутного, вони різко здуваються. Ентузіазм згасає, топи розповзаються, як таргани, по своїх кабінетах, посилаючись на зайнятість, і робота над стратегією завмирає. Їх можна зрозуміти. Як говорив Баффет, коли настає відлив, видно, хто купався голим. Одна справа – кричати на стратегічній сесії про необхідність відкривати нові горизонти, і зовсім інше – піти і зробити це своїми руками. Якщо ти сам запропонував проект, а потім сам же його і запоров, це вже на ринкові обставини не звалиш.

Труднощі з декомпозицією цілей. Але навіть в здорових колективах, де топ-менеджери амбітні не тільки на етапі проголошення гасел, ми часом перечіплюємося про їх фатальну нездатність перетворити стратегічні цілі в конкретні плани заходів з термінами, відповідальними, показниками. Планування і організація – ключові компетенції топ-менеджера, але в багатьох компаніях топ-менеджерами де-факто працюють високооплачувані фахівці. Вони добре знають, що треба робити, але не вміють розкласти ці знання на прості складові, які можна передати підлеглим на виконання. Я вже мовчу про проектний менеджмент, а й елементарне календарне планування часом викликає непереборні труднощі. Коли ми тільки починали розробляти стратегії, нам здавалося, що найскладніше в цій справі – вибрати вектор розвитку, напрям, головну ідею.

Сформулюй мету, а інше – справа техніки. Але виявилося, що вміння ретельно прокладати до цієї мети маршрут, планувати ресурси, координувати свої дії з колегами викликає багато складнощів. У підсумку ми взяли на озброєння ідеї хосин канри – японського підходу до переходу від верхніх рівнів планування до операційних. На підставі цього підходу нам довелося розробити купу матриць, які допомагають перейти від польоту фантазії на стратегічних сесіях до конкретних заходів. До речі, в книгах по хосин канри «довгостроковою» називають стратегію на період до 100 років.

Вузькість мислення. Ми завжди залучаємо до процесу розробки стратегії топ-менеджерів. Часом в їх головах міститься джерело ідей і думок для розвитку. Але часто топ-менеджери на сесіях скочуються до банального «доопрацювання напилок», як ми це називаємо. Вони пропонують «робити те ж, що і раніше, просто трохи краще». Іноді і цього достатньо для якісної стратегії. Але світ дійсно змінюється занадто швидко, і все, на чому ви сьогодні заробляєте, завтра може перетворитися на труху. Тому ми втручаємося, задаємо каверзні питання, змушуємо вивчати ринки, тренди, досвід інших країн. Звичайно, ми завжди знаходимо рішення. Але якщо топ-менеджери мислять занадто вузько, це поганий знак. Це не тому, що вони дурні, а тому, що в компанії не закладена сама традиція стратегічного мислення, і це йде від першої особи. Менеджери не залучаються до обговорення ідей розвитку, вони занурені в операційну рутину, а людині, яка працює молотком, весь світ здається цвяхами. Тому їх потрібно періодично висмикувати звідти – возити на інші підприємства, на виставки, конференції, навіть якщо вони не зовсім відовідають їхньому профілю. Наприклад, як може HR-директор зрозуміти, якого рівня компетенції знадобляться компанії через 3 роки, якщо він не вариться в галузевій тусовці?

Страх. Мова йде не тільки про страх зробити пмилку. Часом компанії для створення нових конкурентних переваг доводиться від чогось відмовлятися: скорочувати асортимент товарів або послуг, закривати  непотрібні магазини або філії, передавати на аутсорсинг те, що століттями робили самі. Іноді це пов’язано з короткостроковим падінням операційних показників, що дуже лякає менеджерів і змушує хмуритися акціонерів. Їм, акціонерам, хотілося б, щоб менеджери якось все різко поліпшили, нічого при цьому не змінюючи. Але Пітер Друкер говорив, що хороший менеджер щодня повинен думати про дві речі: про те, що його компанії слід робити, щоб домогтися успіху, і про те, що слід не робити, від чого необхідно відмовитися. Таким чином, хтось (в даному випадку, звичайно, один з перших осіб) повинен взяти на себе сміливість і відповідальність і прийняти рішення про скорочення, про перехід від старого і звичного продукту до того, що буде приносити успіх завтра.

Проблеми з фінансовим аналізом. Ще одним дивовижним відкриттям для нас став такий простий етап розробки стратегії, як аналіз фінансово-господарської діяльності за останні три роки. Розробка планів на майбутнє обов’язково починається з аналізу минулого, адже дані про фактичні успіхи і провали компанії розкажуть про її сильні і слабкі сторони краще будь-якого SWOT-аналізу. Так ось, коли ми змушували топ-менеджерів вивчити діяльність компанії в різних розрізах, вони часом робили для себе дивовижні відкриття про реальну успішность тих чи інших продуктів, проектів, починань. Виявляється, з сухих цифр звіту про прибутки і збитки неможливо зробити висновки про те, наскільки успішний був бізнес. Наші стратегії завжди закінчуються планами заходів, бюджетами та збалансованою системою показників, які в майбутньому дозволять всім, і акціонерам в тому числі, моніторити темп і напрямок розвитку компанії. Але на початковому етапі завжди з’ясовується, що у компанії немає достатнього обсягу даних для всебічної оцінки результатів її роботи.

Ми не втомлюємося повторювати, що стратегія – це не просто план розвитку, у неї є дуже багато корисних побічних ефектів. Процес розробки стратегії не менш важливий, ніж результат. Під час розробки розкриваються старі конфлікти, витягуються на світ застарілі помилки, розсіюються звичні помилки, руйнуються комфортні, але  стереотипи. Розробка стратегії виявляється перевіркою на міцність для компанії, на рівень її організаційної зрілості. Часом спроби розробки стратегії вказують на категоричну нездатність компанії це зробити. Але це і добре – проблема позначена, а це перше і найголовніше, що необхідно для її вирішення.