Ціна відмови від стратегії
Будь-яке рішення в бізнесі має свою ціну, і деякі з них дуже дорого обходяться компанії. Наприклад, відмова від розробки стратегії. Без стратегії всі інші рішення керівництва перетворюються у популярний вислів: «Піди туди, не знаю куди» і зроби те, не знаю що». Розглянемо три приклади з практики.
Подарунки з Китаю
Підприємці організували бізнес на дуже конкурентному ринку, зумівши втиснутися між гігантами за рахунок унікального продукту. Вони придумали дорогу подарункову версію товару, який до цього нікому не приходило в голову дарувати. У компанії на старті не було грошей на створення виробництва, тому вона розміщувала замовлення в Китаї. Фактично вона створила нову ринкову нішу, яка дозволила їй зайняти частку в 5%, що на даному ринку і з такими скромними можливостями на старті можна розцінити як величезний успіх.
Однак тривало це недовго. Компанія планувала розробку стратегії, але у підсумку обмежилася лише коротким баченням. Відмова від послідовного, логічного та глибокого опрацювання планів не дозволило побачити кілька негативних трендів:
- Продукт компанії досить швидко стали копіювати, і копії коштували дешевше.
- Мережі FMCG займали на ринку все більшу частку, а компанія не вміла з ними працювати. Тому ті надавали перевагу продажам дешевших копій.
- «Сірий» імпорт став неможливий, що зменшило маржинальність компанії, до чого вона виявилася не готовою.
- Споживчі переваги змінилися, і продукт, який дозволив компанії заробити перший прибуток і завоювати частку ринку, швидко втрачав популярність.
У відповідь на ці зміни керівництво компанії вирішило вийти на суміжний ринок. Ринок здавався перспективним (хоча особливо його ніхто не досліджував), але компанії не вистачило компетенцій, людей і оборотного капіталу для повноцінної роботи на ньому. Розробка стратегії дозволила б задуматися над цими проблемами заздалегідь, але керівництву був ближче інтуїтивний стиль управління. Підсумок – частка ринку компанії впала приблизно до 1%, а виручка, яка повинна була за планом вирости на 2 млрд, знизилася на 1,3 млрд. Виходить, що за відмову від стратегії компанія заплатила більше 3-х млрд гривень.
Продукти харчування
Компанія, яка займалася виробництвом продуктів харчування, довгий час розвивалася за рахунок просування. Рекламу основної торговельної марки можна було зустріти на радіо, побачити по регіональному телебаченню і на листівках. Товар позиціонувався як «якісний» і продавався за високими цінами і з гарною маржинальністю. Щоб продавати продукт дорого, компанія не співпрацювала з мережами, розраховуючи на регіональних дистриб’юторів. Продуктивність праці на виробництві була вкрай низькою, але висока маржа все покривала і дозволяла компанії заробляти.
Стратегії в компанії ніколи не було, тому керівництво навіть не помітило, коли ринок змінився:
- Основний продукт компанії став швидко перетворюватися у категорію. Споживачам стало все одно, що написано на упаковці, оскільки вони почали думати, що у всіх упаковках лежить приблизно одне й те саме.
- Мережі поступово зайняли серйозну частку на ринку і стали заміщати брендову продукцію в даній категорії на ВТМ (власну торгову марку).
- Споживач все частіше купував продукт, звертаючи увагу тільки на ціну.
У ситуації, що склалася єдиною успішною стратегією для компанії могло стати лідерство за витратами і відмова від дорогої реклами. Але це вимагало комплексної перебудови всього бізнесу: від виробництва з його непомірними витратами до каналів збуту. Компанії потрібно було навчитися працювати з мережами і звикнути до низьких націнок. У якийсь момент керівництво усвідомило всі ці проблеми, але відсутність комплексного плану розвитку позбавила змоги реалізувати правильні ідеї на практиці. У результаті компанія опинилася на межі збитковості і без коштів на розвиток. Окремі підрозділи досягали поставленої мети, але це майже не позначалося на загальному результаті. Підсумок – компанія з багатомільйонними прибутками зараз просто намагається вийти «в плюс».
Товари для дому
Регіональна компанія багато років успішно заробляла на торгівлі товарами для дому в своєму і сусідніх регіонах. Досить довго бізнес йшов добре, але потім компанію атакували з двох флангів потужні противники – роздрібні мережі, що наввипередки відкривали магазини в регіоні, і інтернет-магазини.
Зміни на ринку були очевидні, і компанія намагалася реагувати на них, але через відсутність комплексного плану «дати здачі» конкурентам не виходило. Наприклад, компанія намагалася боротися з роздрібними мережами за рахунок сервісу і індивідуального підходу до клієнта, але не навчала належним чином своїх продавців і не контролювала їх роботу. В результаті продавці не могли донести переваги сервісу до покупців, і ті йшли в роздрібні мережі за низькими цінами.
Компанія відкрила свій інтернет-магазин, але так і не зрозуміла, як його позиціонувати. Якщо компанія ставила в інтернеті такі ж ціни, як в роздрібних точках, товар продавався слабо. Якщо знижувала ціну, інтернет-магазин починав конкурувати з традиційною роздрібом. Крім того, ефективна робота інтернет-магазину вимагала логістики зовсім іншого рівня, а відповідної компетенції в компанії не було. В результаті якість сервісу дуже страждав, а число незадоволених покупців тільки зростала.
Відмова від стратегії обходиться дорого
Стратегія – єдиний документ, який дозволяє пов’язати воєдино комерційну, продуктову і кадрову політику, рекламну активність, логістику, виробництво тощо. Тільки стратегія дозволяє сфокусувати зусилля співробітників компанії на єдиній меті і синхронізувати роботу різних підрозділів над найважливішими проектами. Тільки стратегія пов’язує фінансові цілі і бюджети з ринковими показниками, а також дозволяє заглянути за горизонт грудня цього року і задуматися про те, що в компанії необхідно змінити. Тільки стратегія дозволяє співвіднести грошову винагороду співробітників і керівників з вартими перед компанією ринковими завданнями.
Помилки під час розробки стратегії обходяться дуже дорого. Але відмова від її створення – ще дорожче. Навіть найвірніші інтуїтивні рішення можуть не принести компанії успіху, якщо кожен підрозділ не готовий належним чином до їх реалізації.
