Blog Single

Тема разработки стратегии многогранна, поэтому писать о ней можно по-разному. Проанализировав опыт некоторых наших последних проектов, мы собрали небольшую коллекцию сложностей, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся разработать стратегию.

Привычка часто менять курс. Про необходимость разработки стратегии мы твердим на каждом углу, но нас по-прежнему атакуют мощными аргументами вроде «быстро меняющегося мира». Мол, раз мир так быстро меняется, то и стратегию разрабатывать незачем. Конечно, если у вас стартап, в котором главное основное средство – это вы сами, вы можете хоть каждый день менять концепт, рынок, целевую аудиторию и сам продукт. Но если у вас за спиной завод с сотнями людей, или сеть магазинов, или десятки филиалов, то любой резкий непродуманный шаг будет стоить вам миллионов убытков. Мы несколько раз за последний год видели последствия таких крутых «стратегических» решений, принятых под влиянием момента: упавшая вдвое выручка, разбредающийся демотивированный коллектив, общее ощущение упадка и безысходности. Любая смена стратегической концепции должна быть хорошо продумана и подготовлена, ее рыночные, экономические и правовые последствия должны быть просчитаны, ресурсы – оценены и подготовлены. А если вы все это сделали, то вы уже разработали стратегию.

Нелюбовь к рутине. Большинство предпринимателей видит себя капитанами, которые напряженно вглядываются во тьму неопределенности и ищут там возможности для прорывов, нехоженые рыночные тропы, неосвоенные рыночные территории. Но вот только капитан на мостике делает еще массу рутинных вещей: крутит штурвал (ну или говорит, куда его крутить), отдает команды подчиненным, контролирует массу параметров одновременно. Однако многим украинским «капитанам» это делать скучно. Они увлекаются новыми идеями и, к ужасу сотрудников, предлагают все более кардинальные изменения, не вполне ясно понимая, что творится у них на производстве или на складе. Конечно, любому бизнесу нужен такой «капитан» как источник вдохновения и развития. Но кто-то должен и штурвал вертеть, поэтому рядом с каждым «капитаном» должен стоять надежный «помощник», который аккуратно просеивает безумные идеи шефа, выбирает из них стоящие, которые затем методично раскладывает на планы, проекты, показатели, чтобы, наконец, воплотить их в жизнь. Но частенько мы видим иную картину: витающего в облаках отца-основателя, грезящего о прорывах, блокчейне или искусственном интеллекте, и вялых, апатичных сотрудников, лениво делающих то же, что и пять лет назад. Попытка разработки стратегии в такой компании буксует на этапе видения, ограничивается несколькими листочками бумаги с абстрактными мечтами о будущих рыночных победах, которым никогда не суждено воплотиться в реальность.

Неосознанное сопротивление топ-менеджеров. Легко быть топ-менеджером в общем хаосе, сваливая любой собственный косяк на рыночные обстоятельства или на коллег. Совсем иное дело — стратегия. Ведь стратегия – это план, это мероприятия, которые надо реализовывать, и показатели, которых нужно достигать. А ведь их можно и не достичь, лишившись тем самым бонуса, самооценки и уважения шефа. И потому часто бывает так: мы с топ-менеджерами весело, на душевном подъеме и энтузиазме проскакиваем те этапы стратегического планирования, где можно от души креативить и фонтанировать идеями, а вот как только дело доходит до планов, показателей, чего-то весомого и осязаемого, они резко сдуваются. Энтузиазм угасает, топы расползаются, как тараканы, по своим кабинетам, ссылаясь на занятость, и работа над стратегией замирает. Их можно понять. Как говорил Баффет, когда наступает отлив, видно, кто купался голым. Одно дело – кричать на стратегической сессии о необходимости открывать новые горизонты, и совсем другое – пойти и сделать это своими руками. Если ты сам предложил проект, а потом сам же его и запорол, это уже на рыночные обстоятельства не свалишь.

Трудности с декомпозицией целей. Но даже в здоровых коллективах, где топ-менеджеры амбициозны не только на этапе провозглашения лозунгов, мы порой спотыкаемся об их фатальную неспособность превратить стратегические цели в конкретные планы мероприятий со сроками, ответственными, показателями. Планирование и организация – ключевые компетенции топ-менеджера, но во многих компаниях топ-менеджерами де-факто работают высокооплачиваемые специалисты. Они хорошо знают, что надо делать, но не умеют разложить это знание на простые составляющие, которые можно передать подчиненным на исполнение. Я уж молчу про проектный менеджмент, но и элементарное календарное планирование порой вызывает непреодолимые сложности. Когда мы только начинали разрабатывать стратегии, нам казалось, что самое сложное в этом деле – выбрать вектор развития, направление, главную идею. Сформулируй цель, а остальное – дело техники. Но оказалось, что умение кропотливо прокладывать к этой цели маршрут, планировать ресурсы, координировать свои действия с коллегами вызывает ничуть не меньше сложностей. В итоге мы взяли на вооружение идеи хосин канри – японского подхода к переходу от верхних уровней планирования к операционным. На основании этого подхода нам пришлось разработать кучу матриц, которые помогают перейти от полета фантазии на стратегических сессиях к конкретным мероприятиям. Кстати, в книгах по хосин канри «долгосрочной» называют стратегию на период до 100 лет.

Узость мышления. Мы всегда вовлекаем в процесс разработки стратегии топ-менеджеров. Порой в их головах содержится кладезь идей и мыслей для развития. Но часто топ-менеджеры на сессиях скатываются в банальную «доработку напильником», как мы это называем. Они предлагают «делать то же, что и раньше, просто чуть-чуть лучше». Иногда и этого достаточно для качественной стратегии. Но мир действительно меняется слишком быстро, и все, на чем вы сегодня зарабатываете, завтра может превратиться в труху. Поэтому мы вмешиваемся, задаем каверзные вопросы, заставляем изучать рынки, тренды, опыт других стран. Конечно, мы всегда находим решение. Но если топ-менеджеры мыслят слишком узко, это дурной знак. Не потому, что они глупые, а потому, что в компании не привита сама традиция стратегического мышления, и это идет от первого лица. Менеджеры не вовлекаются в обсуждения идей развития, они погружены в операционную рутину, а человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями. Поэтому их нужно периодически выдергивать оттуда – возить на другие предприятия, на выставки, конференции, даже если они не совсем по их профилю. Например, как может HR-директор понять, какого уровня компетенции понадобятся компании через 3 года, если он не варится в отраслевой тусовке?

Страх. Речь идет не только о страхе облажаться. Порой компании для создания новых конкурентных преимуществ приходится от чего-то отказываться: сокращать ассортимент товаров или услуг, закрывать ставшие ненужными магазины или филиалы, передавать на аутсорсинг то, что веками делали сами. Иногда это сопряжено с краткосрочным падением операционных показателей, что очень пугает менеджеров и заставляет хмуриться акционеров. Им, акционерам, хотелось бы, чтобы менеджеры как-то все резко улучшили, ничего при этом не меняя. Но Питер Друкер говорил, что хороший менеджер каждый день должен думать о двух вещах: о том, что его компании следует делать, чтобы добиться успеха, и о том, что следует не делать, от чего необходимо отказаться. Таким образом, кто-то (в данном случае, конечно, одно из первых лиц) должен взять на себя смелость и ответственность и принять решение о сокращении, о переходе от старого и привычного продукта к тому, что будет приносить успех завтра.

Проблемы с финансовым анализом. Еще одним удивительным открытием для нас стал такой простой этап разработки стратегии, как анализ финансово-хозяйственной деятельности за последние три года. Разработка планов на будущее обязательно начинается с анализа прошлого, ведь данные о фактических успехах и провалах компании расскажут о ее сильных и слабых сторонах лучше любого SWOT-анализа. Так вот, когда мы заставляли топ-менеджеров изучить деятельность компании в различных разрезах, они порой делали для себя удивительные открытия о реальной успешности тех или иных продуктов, проектов, начинаний. Оказывается, из сухих цифр отчета о прибылях и убытках невозможно сделать выводы о том, насколько успешен был бизнес. Наши стратегии всегда заканчиваются планами мероприятий, бюджетами и сбалансированной системой показателей, которые в будущем позволят всем, и акционерам в том числе, мониторить темп и направление развития компании. Но на начальном этапе всегда выясняется, что у компании нет достаточного объема данных для всесторонней оценки результатов ее работы.

Мы не устаем повторять, что стратегия – это не просто план развития, у нее есть очень много полезных побочных эффектов. Процесс разработки стратегии не менее важен, чем результат. В ходе разработки вскрываются старые конфликты, выволакиваются на свет застарелые ошибки, рассеиваются привычные заблуждения, рушатся комфортные, но ведущие в тупик стереотипы. Разработка стратегии оказывается проверкой на прочность для компании, на уровень ее организационной зрелости. Порой попытки разработки стратегии указывают на категорическую неспособность компании это сделать. Но это и хорошо – проблема обозначена, а это первое и самое главное, что необходимо для ее решения.