Blog Single

Відповідно до ефекту Даннінга-Крюгера, все люди поділяються на два типи: професіоналів із заниженою самооцінкою і фахівців з низькою кваліфікацією, які вважають себе досконалістю.

Явище, відоме в психології як «ефект Даннінга-Крюгера», універсальне, воно не пов’язане з національністю людини, кольором його шкіри або очей. Але з певних причин в нашій країні (точніше, в країнах колишнього СРСР) воно, здається, проявляється сильніше, ніж у розвиненому світі, посилюючи інші проблеми і виклики, що стоять перед нами.

Нагадаю, що відповідно до ефекту Даннінга-Крюгера, людина мисляча, рефлексуюча, розвинена (назвемо її «людиною першого типу») страждає від заниженої самооцінки, що мотивує її постійно вчитися і самовдосконалюватися. Читати книги і статті, відвідувати семінари, аналізувати свої невдачі і успіхи. Тобто, простіше кажучи, розумний постійно стає ще розумнішими.

І навпаки – ледачий, неосвічений, не обізнаний тип ( «людина другого типу») вважає себе досконалістю, що не потребує додаткового саморозвитку. Свої успіхи він приписує виключно собі, а в невдачах завжди звинувачує когось іншого – керівника, епоху, батьків, Барака Обаму тощо. Дивлячись на чужі успіхи, вважає, що тим просто «пощастило опинитися у потрібний час в потрібному місці». Вчитися він сенсу не бачить. Іншими словами, дурень з роками тільки цементується, фіксується у своєму невігластві. А оскільки світ навколо так чи інакше рухається вперед, з часом він відстає все більше.

Що вся ця цікава психологія означає на практиці? Якщо ви керуєте (хоча б двома підлеглими), то вам життєво важливо відрізняти перший тип від другого і правильно вибудовувати відносини з кожним з типів.

Знайомтеся, співробітники другого типу

Олексій, керівник відділу продажів, 35 років. Екстер’єр – дешевий костюм з китайської тканини, куплений в кредит кросовер, iPhone (а як же інакше?) теж в кредит, пивне черево. З життєвих інтересів – пиво «з хлопцями», перегляд футбольних матчів, недільний сон до полудня. Вдома –дружина, яка давно набридла і син-школяр, який плутає світ Minecraft з планшета з реальністю. На роботі у Олексія неспокійно. План продажів не виконується третій рік поспіль. Але своєї провини Олексій в цьому не бачить. По-перше, криза. Ви новини читаєте? По-друге, зійшли з розуму конкуренти, що продають нижче собівартості. По-третє, з такими цінами, з такою якістю, з такими термінами як у нас про яке виконання плану взагалі можна говорити? Ну а головне – у всьому винен ідіот-керівник, який поставив нездійсненний план. Керівник, з точки зору Олексія, живе у космосі, «реального життя» не уявляє, а план продажів йому приснився уві сні. Олексій любить у вільний час обговорити недоліки керівника зі своїми підлеглими, зокрема, після роботи, за кухликом пива. Плани вимагають, а мотивацію другий рік не переглядають. Будемо робити вигляд, що ми працюємо, поки вони роблять вигляд, що нам платять.

Насправді, звичайно, ніякий Олексій не керівник і тим більше не керівник відділу продажів. На цю посаду його виштовхнула бурхлива хвиля 2000-х, коли все зростало саме, коли не вистачало рук приймати замовлення, відвантажувати, закуповувати, оформляти. Коли кар’єри робилися стрімко і в начальники вибивалися не тільки ті, хто розумніший, досвідченіший або результативніший, а навіть ті, хто був хоча б в змозі зв’язати два слова і розумів, на які кнопки натискати в 1С.

Віктор, директор філії однієї компанії, болісно обраний з десятка таких же – млявих, потухлих, пом’ятих. За плечима – геологічний інститут, забутий назавжди в момент вручення диплома, невдала спроба свого бізнесу у 90-е, похмура кар’єра в різних компаніях на кшталт «рога і копита». Поїздки в Єгипет і Туреччину, селфі на тлі моря для сторінки у соціальних мережах. Справи у філії так собі, але Віктор дуже різко і образливо реагує на будь-яку критику. Ви спочатку там у себе, в Києві, справи налагодьте, а потім до нас чіпляйтеся. Успіхи інших філій вважає наслідком їх вдалого положення (у них там грошей багато, а у нас депресивний регіон). Поїздки до Києва на тренінги сприймає як кроки на ешафот. Віктор, звичайно, теж ніякий не директор, але рекрутер, який запропонував його кандидатуру, виправдовується – інші були ще гірше.

Дефіцит людей, які усвідомлюють причинно-наслідковий зв’язок між власними діями і якістю свого життя і роботи, в наших широтах величезний. Але найнеприємніше не в цьому, а в тому, що роки кадрового голоду, шаленого зростання ринків і загальної економічної ейфорії дозволили їм зайняти абсолютно неналежне місце в харчовому ланцюжку. Мільйони з тих, хто в природних умовах повинен був в кращому випадку стати простим виконавцем, раптово опинилися керівниками. Тисячі – директорами. І, відповідно до ефекту Даннінга-Крюгера, вони абсолютно не вважають це помилкою долі, що випадково закинула їх на вершину, і необхідність підвищувати свою кваліфікацію. У них і так все добре, а всі біди від інших. Вони кочують з компанії в компанію, прикрашаючи свої резюме звучними назвами, і при кожному переході їх зарплата, посада і зарозумілість помітно додають у вазі. І ніхто з них не залишається без роботи. По-перше, сторона що наймає часто виявляється не дуже проникливою. А по-друге, єдине, в чому кандидати другого типу виросли за останні 15 років, – так це навичках самопрезентації. Кожне резюме – поема. Кожен кандидат – Стів Джобс.

Як працювати з «першими» і «другими»

Чи означає це, що потрібно брати на роботу тільки кандидатів першого типу (за умови, що будь-який поділ людей на два типи свідомо умовно)? І так і ні. По-перше, кандидат першого типу часто виявляється невротиком, нещадним не тільки до себе, але і до оточуючих, розумним, але склочним, які зганяють власну невпевненість в собі на інших. По-друге, укомплектувати повністю штат кандидатами першого типу нереально – де їх стільки взяти? По-третє, з кандидатів другого типу виходять хороші виконавці, там вони справляються навіть краще болісно-амбітних «перших».

Але головне, що потрібно пам’ятати – «других» марно вчити. Будь-які гроші, вкладені у їхню освіту, корисніше роздати на доброчинність. Знання повинні бути внутрішньою потребою, і відправляти на тренінги потрібно тільки тих, хто хоче рости. Тягти «других» на такі заходи – ще більше роздратувати їх, особливо у вихідні або ввечері, оскільки ви здійснили замах на їх особистий час.

«Другі», як правило, сприймають будь-яку спробу перевести їх на бонусну систему оплати праці як хитромудрий спосіб їх обдурити. Ледь почувши, що їх дохід тепер розділиться на оклад і бонуси, вони подумки прощаються з другою частиною і вирішують, чи варто тепер їм взагалі хоч якось старатися за те, що залишилося. Адже, як вважають вони, хтось їх обов’язково підведе, що-небудь (навколо) обов’язково трапиться, а «оштрафують» їх – позбавлення бонусу вони сприймають як штраф. Від «других» марно чекати пропозицій або креативу – вони не збираються допомагати вам, тим «що опинилися в потрібному місці і у потрібний час» стати багатшим і успішніше.

Недосвідченим керівникам часто здається, що «співробітників другого типу» можна переробити. Що їх можна запалити. Надихнути. Мотивувати. Розбудити. Але це помилка. Надихнути можна того, хто внутрішньо готовий до змін. Всупереч «бірюзовим» теоріям і людинолюбним поглядам, «других» можна тільки змушувати. Наказами. Посадовими інструкціями. Регламентами. Контролем. Насправді їх це зовсім не обурює – вони охоче живуть за правилами, оскільки це простіше з точки зору енерговитрат. А якщо самі завдання, які ви на них покладаєте, мають на певний креатив, відповідальність, самомотивацію, їх потрібно просто звільнити. І найняти «перших».

Але наймаючи «перших», варто теж бути обережним і пам’ятати, що вони надзвичайно чутливі до критики і похвали. Якщо на них кричати або зриватися, вони або з’їдять себе зсередини, або звільняться: «перші» рідко бувають товстошкірими. І навпаки – добру похвалу вони цінують мало не більше, ніж річний бонус. Це особистості, і вони вимагають індивідуального підходу. Їх треба плекати і леліяти, проте, за правильного підході, вони можуть працювати дуже багато і ефективно і робити це із задоволенням.

Зрозуміло, будь-яка спроба розділити все людство на дві частини грішить жахливою ​​умовністю. У книзі The Tipping Point (в російській перекладі «Переломний момент») Малькольм Гладуелл переконливо доводить, що людина дуже часто змінює свою поведінку (по суті – характер)  залежно від ситуації. Тобто людина може вести себе іноді як «перший», а іноді як «другий» тип. Але в цілому більшості людей скоріше властивий один з цих двох базових сценаріїв поведінки, і якщо ви відбираєте кандидатів для роботи, вам потрібно добре розуміти ще на етапі співбесіди, хто перед вами.