Blog Single

Успішні компанії відрізняються від інших в першу чергу підходами, які вони використовують у роботі. BBC, Google, Electronic Arts, Philips, Intuit, Microsoft і навіть FBI використовують методології Agile, щоб розганяти свої проектні команди до небувалої швидкості та ефективності. Продукти, які вони при цьому створюють, завжди випускаються раніше терміну і на 100% відповідають вимогам споживача. Сьогодні ви дізнаєтеся про найпопулярніший agile-підхід – фреймворк Scrum і про те, як він допомагає командам досягати успіху.

Agile – це сімейство «гнучких» підходів до розробки програмного забезпечення, які сьогодні використовують у багатьох сферах бізнесу для ефективного управління проектами.

Одним з найпопулярніших agile-підходів є фреймворк Scrum, так званий каркас (framework – «каркас»), який допомагає впровадити agile-принципи у себе в компанії.

Scrum зародився у 1993 році під час роботи Джеффа Сазерленда в IT-корпорації Easel. Сьогодні цей метод допомагає досягати високих результатів у будь-якій сфері, де прибуток залежить від роботи команд. За словами Джеффа, Scrum дозволяє робити в два рази більше за вдвічі менший час.

Scrum втілює в собі головні принципи Agile і як метод командної роботи здатний буквально витягнути з того світу проблемні проекти – ті проекти-динозаври, на які компанії колись покладали великі надії, але терміни реалізації давно пройшли, левова частка бюджету використана, а проект і досі там. Як же працює ця методика?

Як працює Scrum?

У центрі Scrum – команда максимум з дев’яти (краще – семи) осіб. Це скрам-команда. Її особливість у тому, що всі учасники команди – універсали. Команда може впоратися з проектом своїми силами, не залучаючи додаткових людей. Вона не має керівника або начальника ззовні, управляється сама собою і наділена повноваженнями самостійно приймати рішення. Це абсолютно самодостатня, автономна група людей, об’єднаних спільною метою.

«Немає сенсу зображати з себе Ноя», – говорить творець системи. Не потрібно набирати в команду фахівців усіх профілів тільки через прагнення до багатофункціональності. Командна динаміка проявляється лише в нечисленних групах, а якщо число учасників більше 9 осіб, швидкість роботи падає. Дослідник Лоуренс Путнем з’ясував, що з однаковим обсягом роботи групі меншої за 9 осіб потрібно лише чверть зусиль, які витратить на цю роботу група від 9 до 20 осіб. Тому – 7 осіб плюс-мінус двоє.

Відрізняються від всіх учасників команди лише двоє людей. Один – це власник продукту. Якщо говорити простими словами, він відстежує, щоб те, що робить команда, дійсно мало важливість для кінцевого споживача. Другий – це скрам-майстер. Він відповідає за комунікацію всередині команди, організацію зборів і обмін інформацією між учасниками.

Команда працює короткими відрізками по 1-2 тижні (максимум – місяць), що називаються спринти. Мета кожного спринту – зробити роботу, яку можна продемонструвати клієнту, замовнику або керівнику. Важливо, що в кожній ітерації (спринті) повинна бути зроблена повністю функціонуюча частина роботи – одна функція програми, шматок крила літака, деталь обшивки ракети тощо. Щось повинно бути надано, і це буде не чернетка, а повністю працююча версія , яку вже можна протестувати. Наступний спринт – наступна частина роботи  беклога.

Беклог – це список всіх вимог до продукту, розставлених у порядку пріоритетності. У міру того, як просувається робота над проектом, в беклог можуть вноситися зміни, за які відповідає власник продукту. Так скрам-команда може гнучко реагувати і постійно вносити зміни, відповідаючи не тільки і не стільки  початковому плану, скільки  реальній дійсністі. «Планувати – корисно, слідувати плану – нерозумно», – говорить творець системи. Беклог повинен бути опрацьований таким чином, щоб кожен його пункт передбачав здачу кінцевої працюючої частини продукту.

У цьому головна відмінність Scrum від традиційних методів управління проектами. Тестування і поліпшення продукту відбуваються протягом усіх спринтів, в той час як в традиційному підході є різні етапи: спочатку ми тільки плануємо, потім робимо, потім – тільки тестуємо і вносимо виправлення. А в кінці – тільки дивуємося, адже ні початковий план, ні встановлені терміни, ні результат роботи не мають нічого спільного з нашими очікуваннями.

Витратити трохи часу на швидке планування, спілкуватися з реальністю і коригувати протягом усього проекту – ось що пропонує Scrum. Це економить час: згідно з дослідженнями, на виправлення помилки в момент, коли вся робота завершена, потрібно в 24 рази більше часу, ніж на виправлення тієї ж помилки відразу ж, як тільки її виявили.

Важливе місце в методиці мають кілька видів зборів. Перший з них – це планування спринту. Команда вибирає найбільш пріоритетні завдання з беклога і обговорює, скільки завдань вона здатна виконати в найближчому спринті. Ключове правило: додавати нові завдання під час виконання спринту вже не можна. Спочатку виконай зобов’язання перед замовником (керівництвом) і покажи зроблену частину роботи, а потім плануй нові завдання на наступний спринт.

Другий тип зборів – щоденні збори. Це коротке обговорення, яке проводять стоячи, не більше 15 хвилин на початку дня. Кожен з учасників відповідає на 3 питання:

1) Що ти робив вчора, щоб допомогти команді завершити спринт?

2) Що ти будеш робити сьогодні, щоб допомогти команді завершити спринт?

3) Які перешкоди стають на шляху у команди?

Сенс цих коротких зборів в тому, щоб вся команда була в курсі, яке завдання з беклога на якому етапі роботи знаходиться зараз і які перепони потрібно усунути, щоб не було втрат часу.

Третій вид зборів – огляд спринту, на якому команда демонструє, що вона зробила за цей часовий відрізок. Тут, крім команди, можуть бути присутніми будь-які зацікавлені особи: керівники, співробітники інших команд, потенційні покупці тощо.

Четвертий вид зборів – ретроспективні. Це розгляд тільки що завершеного спринту в конструктивному ключі. Важливо створити атмосферу довіри, щоб збори не перетворилося в пошук відповідальних за недоліки. Що можна поліпшити? Що врахувати? Що виправити? Як команді зробити так, щоб наступний спринт був ще ефективніше?

Ще одна відмінність Scrum від традиційного підходу в тому, що тут завдання не оцінюються в годинах. Доведено, що люди не в змозі дати реальну оцінку часу, який буде потрібно на завдання. У Scrum використовується оцінка «середній», «малий», «великий» або оцінка в балах. Це дозволяє відійти від абсолютної шкали і порівняти завдання між собою. Коли кілька перших спринтів вже будуть пройдені, у команди з’явиться досвід, щоб прогнозувати терміни готовності продукту.

Розповідати про Scrum – все одно, що пояснювати анекдот. У потоці слів і подробиць з’являється дивовижна громіздкість, тоді як в самій роботі скрам-команди все настільки просто і ясно, що ніяких подробиць і не потрібно. Перше розповідь про роботу скрам-команди допоможе вам це зрозуміти.

Історія №1. Як створити унікальний автомобіль за 3 місяці

Скрам-команда WIKISPEED створює автомобілі, в основі яких лежить концепція модульного дизайну. Це легкі, економні і досить швидкі машини. Вони розвивають швидкість до 230 км / год і витрачають всього близько 3 літрів палива на 100 км. Ви можете прямо зараз замовити собі такий через сайт компанії.

Головна деталь майстерні WIKISPEED – велика дошка на всю стіну, на якій наклеєно безліч різнокольорових стікерів. Це скрам-дошка. Кожен стікер – це одна задача, яку потрібно виконати. Всі разом стікери – це беклог проекту. Вся дошка розділена на кілька колонок. У лівій частині – беклог на поточний спринт. Праворуч – колонка «В роботі», ще правіше – колонка «Зроблено». Завдання переміщаються з однієї колонки в іншу. Жодне завдання не опиниться в колонці «Зроблено», поки результат роботи не буде представлено кінцевому клієнту.

Команда проводить збори перед кожним спринтом, щоб визначити, скільки стікерів перекочує до колонки поточного спринту. Кожен день вони вирішують, які перешкоди їм потрібно усунути, щоб прискоритися. В кінці кожного спринту клієнт отримує готову частину на тестування, а після цього до продукту відразу вносяться зміни, необхідність яких в традиційному підході виявилися б тільки після того, як було зроблено весь продукт.

Саме Scrum привів WIKISPEED до успіху. У компанії більше схожості з Google, ніж з General Electric або Chrysler. Тоді як в традиційній автомобільній індустрії на розробку нової моделі автомобіля потрібні роки, WIKISPEED, користуючись перевагами гнучкої розробки, виконує це завдання за 3 місяці. Поки заводи GE витрачають людино-години, включені у вартість автомобіля, на виправлення недоліків у вже готовому продукті, WIKISPEED показує своєму покупцеві автомобіль «по частинах» і знижує його вартість до рівня Camry в стандартній комплектації. До того ж автомобілі WIKISPEED в прямому сенсі слова кожен день стають кращими.

Ось важливі моменти, про які оповідає робота WIKISPEED:

• Повна прозорість

Кожен учасник команди в курсі, чим зараз зайняті інші – число учасників невелика, а скрам-дошка наочно демонструє стан роботи. Це одна з принципових речей для Scrum. Всі діляться інформацією один з одним і отримують своєчасні відомості про хід роботи. Ніхто не робить роботу даремно тільки тому, що сталася комунікативна втрата.

• Командний дух і відданість спільної мети важливі

У хлопців по-справжньому надихаюча мета. Створювати автомобілі, що здатні розігнатися до 230 км / год і при цьому витрачати близько 3 літрів палива на 100 км, – ось що надихає команду працювати швидше і ефективніше. З кожним спринтом WIKISPEED працює все швидше і швидше.

• Команда потрібна, щоб створювати цінність

У своїй роботі скрам-команда WIKISPEED мислить не загальними поняттями «цільова аудиторія» або «кінцевий споживач». Створюючи автомобіль для кожного нового клієнта, вони спілкуються з ним безпосередньо, знають, чим він цікавиться і які специфічні особливості важливі саме для нього. Таким чином, WIKISPEED не витрачає час на те, що буде неважливо для покупця. Спочатку створюємо цінність і тільки потім захоплюємося побічними функціями (якщо вони будуть потрібні).

Історія № 2. Як перетворити в успіх епічний провал. Досвід ФБР

Напевно ви знаєте, що таке CRM. Система, в якій зберігаються відомості про клієнтів компанії, полегшує роботу і підвищує ефективність продажів. А тепер уявіть таку ж систему, тільки для розслідувань.

Подібна всеосяжна система давно була потрібна ФБР. Бюро працювало немов в кам’яному столітті. Про жодні інформаційні технології і мови бути не могло: ФБР просто не вміло поводитися з інформацією. Щоб виконати примітивну дію на зразок складання досьє, співробітнику ФБР потрібно було надрукувати на ЕОМ тридцятирічної давності докладну записку, роздрукувати її в трьох примірниках, один відправити на затвердження, другий – до архіву на випадок втрати першого, а третій проіндексувати вручну, виділивши червоною ручкою ключові слова – адже потрібно внести відомості до бази даних. Якщо першу записку погоджували, на ній ставили номер. Ось і все управління розслідуваннями. На дворі, до речі, йшов 2006 рiк.

У березні 2006 року ФБР приступило до розробки єдиної системи «Страж», яка була б здатна вивести бюро з доаналогової епохи в цифрову. Користувачами системи повинні були стати всі, хто має відношення до ФБР, а це понад тридцять тисяч агентів, співробітників і адміністративних працівників. Завдання «Варта» – робити буквально все. Через систему повинна була проходити вся інформація про всі розслідування, включаючи виплати інформаторам, відомості про агентів, про злочини, терористичні організації тощо. Розробка системи повинна була закінчитися до серпня 2009 року. Бюджет, відведений на проект, склав 451 млн доларів.

У березні 2010 року, коли вже було витрачено понад 400 млн доларів, прийшов час визнати, що зроблена лише мала частина роботи, і розробник не в змозі закінчити роботу раніше, ніж через 6-8 років. Правда, доведеться додати ще хоча б 350 млн доларів.

У цей момент в історію вступає Джефф Джонсон. Перше, що він зробив, вивчивши стан справ, – відмовився від ідеї найму стороннього розробника. Джонсон заявив, що система буде завершена до осені 2011 року на залишки від початкового бюджету.

Джонсон зібрав команду для роботи над проектом, вибрав найцінніший функціонал, який потрібно зробити в першу чергу, і пообіцяв скептично налаштованому керівництву демонструвати закінчений результат кожні 2 тижні. На оглядах спринтів збиралася численна публіка, включаючи директора ФБР, генерального інспектора і начальників калібром поменше. Демонстрація того, що «Страж» дійсно робиться, причому деякі його функції можна випробувати вже зараз, створювали сильний вплив. Систему впровадили в липні 2012 року. Скрам-команда за 20 місяців і 5% бюджету зробила те, що сторонні розробники з двох спроб не могли зробити протягом десяти років.

Розробка «Варта» ФБР демонструє такі сильні сторони Scrum:

• Докладний план не потрібен

На планування і прописування усіх умов контракту йшло багато часу, а коли реальність підкидала необхідність вносити зміни до плану, їх доводилося документувати і погоджувати. Відмовившись від цього, команда Джонсона заощадила багато часу. Всю наявну документацію довелося викинути, оскільки в ній не знайшлося і крупиці сенсу.

• Маленька група ефективніша за велику

Джонсон впорався з проектом силами нечисленної команди, тоді як сторонні розробники залучали до проблемний проект все більше людей, а результату це приносило все менше. Зате бюджет танув на очах.

Демонстрація навіть маленької завершеної частини проекту має сильний вплив

На команду Джонсона тиснули терміни, а скепсис керівництва зашкалював. Але як тільки скрам-команда стала показувати перші працездатні частини програми «Страж», стан речей круто змінилося.

Історія № 3. Як залишатися актуальним, навіть якщо DVD вже в минулому

Відеострімінговий сервіс, який зараз налічує більше 69 млн клієнтів по всьому світу, починав свою історію в 1997 році, коли Netflix була лише однією з компаній, що займалися відправкою прокатних DVD поштою. Сьогодні сайт онлайн-кінотеатру збирає 35% всього інтернет-трафіку в США і працює в 130 країнах світу.

Але це не просто онлайн-кінотеатр. Компанія перевертає всю розважальну індустрію, кіно і телебачення. В арсеналі Netflix такі можливості, як аналіз кадрів, послідовностей фільмів або серій, після яких більшість глядачів переглядають весь сезон серіалу. Навіть дані про те, як саме користувач користується перемотуванням і ставить на паузу, сервіс використовує, щоб завоювати світ.

Netflix – чемпіон зі швидкої адаптації. Де це бачено – не розоритися після закінчення епохи DVD?! Секрет, який допомагає компанії змінюватися і підлаштовуватися під найгостріші потреби користувачів, – ітерації, ітерації, ітерації. Netflix почала використовувати Scrum у 2006 році, щоб гнучко покращувати свій сайт, не зупиняючись на залізній кінцевій версії. Поки багато веб-корпорацій роками працювали над новими сайтами, щоб в один прекрасний день показати новий реліз публіці, яка вже встигла змінитися, Netflix оновлювала свій сайт кожні 2 тижні. Аналізуючи поведінку користувачів і вчасно вносячи зміни, Netflix все більше розширювала свій список клієнтів і надавала найактуальніший сервіс.

Принципи гнучкої розробки і сьогодні лежать в основі роботи Netflix. Завдяки цьому компанія має наступні можливості:

• Відсортувати працюючі ідеї

З 10 відмінних ідей працювати буде тільки одна. Дізнатися, яка саме, годинами радячись в конференц-залі, неможливо. Scrum допомагає Netflix швидко і впевнено відкидати те, що не приносить користі. У вас є 2 тижні, щоб зробити працюючу версію ідеї і продемонструвати її користувачам. Якщо ідея не працює, у вас є ще 9 ідей і по 2 тижні на кожну з них. Саме так створюють інновації.

• Подолати опір змінам

Якщо ви довго користуєтеся однією версією програми або сервісу, і раптово виходить нова його версія, вам вона не сподобається, як і більшості користувачам. Так проявляється опір змінам, і принципи Scrum допомагають його подолати. Коли процес тестування запущено постійно, кожна нова зміна відбувається все більш гладко. Якщо ви маєте майже 70 млн користувачів по всьому світу, ви не можете вносити зміни в продукт незграбно.

• Проектувати для теперішнього, а не для майбутнього або минулого

Великі і складні проекти вимагають часу. Якщо ви плануєте витратити 3-4 місяці на розробку нової функції, вас чекають погані новини. Ви ризикуєте застаріти ще до того, як закінчите презентацію проекту, адже в своїй роботі ви виходите з припущення, що проект буде затребуваний користувачами в майбутньому. На практиці це означає, що через 3-4 місяці ви спробуєте подати їм ідею, яка перестала бути свіжою 3-4 місяці тому. В такому блискавично мінливому сегменті, в якому працює Netflix, це означало б шлях до краху. Scrum передбачає, що ви не робите далекосяжних припущень про те, що буде потрібно вашому клієнтові. Коли ви, нарешті закінчите нову версію продукту, світ вже буде іншим. Дайте користувачеві нову працюючу опцію максимум через 2 тижні, і ви дізнаєтеся, чи була вона взагалі йому потрібна.

Scrum перевертає уявлення людей про те, як потрібно працювати насправді. Підхід допомагає виконувати проекти вчасно і досягати поставленої мети, навіть якщо під час проекту вимоги до результату змінилися не один раз. Але як впровадити цей метод в своєму бізнесі? Як навчитися з ним працювати, щоб стати бажаним співробітником для будь-якої agile-компанії? Візьміть в учителя кращих agile-коучів і опануйте гнучкі методології в управлінні проектами. Почніть вчитися прямо зараз.