Цена отказа от стратегии
Всякое решение в бизнесе имеет свою цену, и некоторые из них очень дорого обходятся компании. Например, отказ от разработки стратегии. Без стратегии все остальные решения руководства превращаются в популярное высказывание русскую народную сказку: «Поди туда, не знаю куда» и сделай то, не знаю, что». Рассмотрим три примера из практики.
Подарки из Китая
Предприниматели организовали бизнес на очень конкурентном рынке, сумев втиснуться между гигантами за счет уникального продукта. Они придумали дорогую подарочную версию товара, который до этого никому не приходило в голову дарить. У компании на старте не было денег на создание производства, поэтому она размещала заказы в Китае. Фактически она создала новую рыночную нишу, которая позволила ей занять долю в 5%, что на данном рынке и с такими скромными возможностями на старте можно расценить как огромный успех.
Однако длилось это недолго. Компания планировала разработку стратегии, но в итоге ограничилась лишь кратким видением. Отказ от последовательной, логичной и глубокой проработки планов не позволил разглядеть несколько негативных трендов:
1. Продукт компании достаточно быстро стали копировать, и копии стоили дешевле.
2. Сети FMCG занимали на рынке все большую долю, а компания не умела с ними работать. Потому те предпочитали продавать более дешевые копии.
3. «Серый» импорт стал невозможен, что уменьшило маржинальность компании, к чему она оказалась не готова.
4. Потребительские предпочтения изменились, и продукт, который позволил компании заработать первую прибыль и завоевать долю рынка, быстро терял популярность.
В ответ на эти изменения руководство компании решило выйти на смежный рынок. Рынок казался перспективным (хотя толком его никто не исследовал), но компании не хватило компетенций, людей и оборотного капитала для полноценной работы на нем. Разработка стратегии позволила бы задуматься над этими проблемами заранее, но руководству был ближе интуитивный стиль управления. Итог – доля рынка компании упала примерно до 1%, а выручка, которая должна была по плану вырасти на 2 млрд, снизилась на 1,3 млрд. Получается, что за отказ от стратегии компания заплатила больше 3-х млрд гривень.
Продукты питания
Компания, которая занималась производством продуктов питания, долгое время развивалась за счет продвижения. Рекламу основной торговой марки можно было встретить на радио, увидеть по региональному телевидению и на листовках. Товар позиционировался как «качественный» и продавался по высоким ценам и с хорошей маржинальностью. Чтобы продавать продукт дорого, компания не сотрудничала с сетями, рассчитывая на региональные дистрибуторы. Производительность труда на производстве была крайне низкой, но высокая маржа все покрывала и позволяла компании зарабатывать.
Стратегии в компании никогда не было, поэтому руководство даже не заметило, когда рынок изменился:
1. Основной продукт компании стал быстро превращаться в категорию. Потребителям стало все равно, что написано на упаковке, так как они начали думать, что во всех упаковках лежит примерно одно и то же.
2. Сети постепенно заняли серьезную долю на рынке и стали замещать брендовую продукцию в данной категории на СТМ (собственную торговую марку).
3. Потребитель все чаще покупал продукт, обращая внимание только на цену.
В сложившейся ситуации единственной успешной стратегией для компании могло стать лидерство по издержкам и отказ от дорогостоящей рекламы. Но это требовало комплексной перестройки всего бизнеса: от производства с его непомерными издержками до каналов сбыта. Компании нужно было научиться работать с сетями и привыкнуть к низким наценкам. В какой-то момент руководство осознало все эти проблемы, но отсутствие комплексного плана развития не позволило реализовать правильные идеи на практике. В результате компания оказалась на грани убыточности и без средств на развитие. Отдельные подразделения достигали поставленных целей, но это почти не сказывалось на общем результате. Итог – компания с некогда многомиллионной прибылью сейчас просто пытается выйти «в плюс».
Товары для дома
Региональная компания много лет успешно зарабатывала на торговле товарами для дома в своем и соседних регионах. До поры до времени бизнес шел хорошо, но потом компанию атаковали с двух флангов мощные противники –розничные сети, наперегонки открывавшие магазины в регионе, и интернет-магазины.
Перемены на рынке были очевидны, и компания пыталась реагировать на них, но из-за отсутствия комплексного плана «дать сдачи» конкурентам не получалось. Например, компания пыталась бороться с розничными сетями за счет сервиса и индивидуального подхода к клиенту, но не обучала должным образом своих продавцов и не контролировала их работу. В итоге продавцы не могли донести преимущества сервиса до покупателей, и те уходили в розничные сети за низкими ценами.
Компания открыла свой интернет-магазин, но так и не поняла, как его позиционировать. Если компания ставила в интернете такие же цены, как в розничных точках, товар продавался слабо. Если снижала цену, интернет-магазин начинал конкурировать с традиционной розницей. Кроме того, эффективная работа интернет-магазина требовала логистики совершенно иного уровня, а соответствующей компетенции в компании не было. В результате качество сервиса очень страдало, а число недовольных покупателей только росло.
Отказ от стратегии обходится дорого
Стратегия – единственный документ, который позволяет увязать воедино коммерческую, продуктовую и кадровую политику, рекламную активность, логистику, производство и т.д. Только стратегия позволяет сфокусировать усилия сотрудников компании на единых целях и синхронизировать работу различных подразделений над важнейшими проектами. Только стратегия увязывает финансовые цели и бюджеты с рыночными показателями, а также позволяет заглянуть за горизонт декабря этого года и задуматься о том, что в компании необходимо изменить. Только стратегия позволяет соотнести денежное вознаграждение сотрудников и руководителей со стоящими перед компанией рыночными задачами.
Ошибки при разработке стратегии обходятся очень дорого. Но отказ от ее создания — еще дороже. Даже самые верные интуитивные решения могут не принести компании успеха, если каждое подразделение не готово должным образом к их реализации.
