Blog Single

Управлять бизнесом без стратегии, составленной хотя бы в упрощенном виде, невозможно. Без стратегии можно уволить секретаршу или переехать в новый офис. Но принимать решения по выпуску нового продукта, расширению ассортимента, выходу в новые каналы сбыта или развитию производства без учета будущего состояния внешней среды – экономическое самоубийство. Причем важно не только принимать во внимание рынок, но и увязывать с этим все ключевые проекты компании. Поэтому успеха достигают те предприниматели, которые работают по «кумулятивной стратегии», когда каждый новый шаг поддерживает предыдущие, а все усилия направлены в одну сторону, как в сказке про репку. Это и помогает достигать целей.

Кумулятивная стратегия в действии: производство

Крупная украинская компания, лидер сегмента, производит и продает стройматериалы по всей стране на строящиеся объекты. В какой-то момент руководство компании понимает, что на рынке произошла так называемая «коммодитизация» товаров: товары разных производителей приблизились друг к другу по качеству до степени смешения. При этом для потребителя достаточно, чтобы товар выполнял свою основную функцию, а внешний вид, упаковка, престиж марки не играют роли. В такой ситуации на первый план выходят цена и сервис для дистрибуторов и дилеров, вокруг которых и была сформирована стратегия компании. При этом каждый шаг в реализации стратегии усиливает все прочие, что мы и называем «кумулятивным эффектом»:

1. Внедрение «бережливого производства» на всех заводах и во всех отделах компании, а также покупка передового автоматизированного оборудования приводят к снижению себестоимости продукта.
2. Низкая себестоимость позволяет снизить отпускные цены, что способствует увеличению объема продаж. Загрузка производства увеличивается. А любой производственник знает, что высокая загрузка производства при правильном управлении позволяет снизить удельные издержки, то есть издержки на единицу продукции. Итог – дополнительное снижение себестоимости.
3. Большой объем продаж дает компании возможность на равных общаться с любым поставщиком, даже монополистом. Это позволяет снизить цены на сырье и получить дополнительные отсрочки платежа. Высвобождение капитала = сокращение издержек. В итоге себестоимость уменьшается, а значит, появляется возможность предложить рынку еще более низкие цены без потери доходности.
4. Большой объем продаж способствует установлению хороших отношений с банками. Банки охотно кредитуют компанию, что позволяет ей быстро строить новые заводы. Новые заводы — это увеличение продаж и снижение цен на сырье. Привлекательность для банков повышается.
5. Наличие весомой прибыли позволяет компании инвестировать в передовые системы автоматизации всех процессов, в частности, логистики. Сейчас в центральном отделе логистики компании работают всего три человека. Автоматизация логистики удешевляет перевозки за счет оптимальных маршрутов и высокой степени загрузки транспортных единиц, а также обеспечивает клиентский сервис. Продукция за редким исключением всегда приезжает на объекты или склады дистрибуторов вовремя, что повышает лояльность дистрибуторов. Лояльность дистрибуторов = больший объем продаж и т.д. Все товары компания доставляет сама, самовывоз невозможен. Так ей удается тщательнее управлять качеством и себестоимостью доставки.
6. Мощное, автоматизированное и гибкое производство помогает решить проблему с вечным противостоянием производственной логики (делать однотипный товар максимальными партиями, чтобы снизить издержки на переход) и логики управления запасами, требующей пополнять склады продукцией только по мере необходимости.
7. Чтобы снизить непредсказуемость продаж, компания управляет сбытовой цепочкой почти до самого конца. Все знаковые и крупные объекты она контролирует сама (хотя отгрузка продукции по-прежнему возложена на дистрибуторов), а эффективная система ретро-бонусов стимулирует дистрибуторов выполнять планы продаж. Предсказуемые продажи = ритмичная работа производства, низкие издержки, низкие цены и так далее.

Стратегия компании состоит из элементов, каждый из которых усиливает остальные. Такого эффекта удается достичь, потому что руководство очень ясно представляет себе клиентские ценности и подчиняет им все решения и действия. Все, что ведет к снижению себестоимости без потери качества и к росту уровня сервиса без повышения затрат – благо.

Эта стратегия по-крупному не менялась уже много лет. Такая последовательность способствует дальнейшему усилению кумулятивного эффекта и позволяет компании чувствовать себя уверенно в любой кризис.

Кумулятивная стратегия в действии: дистрибуция

Компания много лет зарабатывала импортом комплектующих, которые она завозила в Україну сверхкрупным оптом, а продавала крупным и средним. Однако конкуренция на рынке в какой-то момент выросла настолько, что всем звеньям дистрибуции (от поставщика за рубежом до конечного потребителя в украинских городах) перестало хватать маржи не только для финансирования развития, но и для покрытия издержек. Стало очевидно, что «пищевую цепочку» придется сокращать. Но за счет кого? Наш клиент решил во что бы то ни стало не оказаться в числе выбывших.

Двигаться можно было только вперед по сбытовой цепочке – к региональным розничным операторам, многие из которых уже переехали в интернет, и крупным региональным корпоративным клиентам. Но как дотянуться до таких клиентов? Открывать свои склады? Это дорого и неэффективно. Компания уже пробовала работать через региональных партнеров, торговавших от имени компании и под ее маркой, но это привело к колоссальному росту запасов. Партнеры оказались ничем не лучше обычных региональных оптовых дилеров. Кроме того, для работы со следующим звеном нужен был более широкий ассортимент. Как и в первом примере, товар стремительно «коммодитизировался». Комплектующие из разных стран почти не отличались ценой и качеством, а имя на этикетке перестало играть значимую роль.

С учетом сложившейся ситуации мы совместно с руководством разработали стратегию с опорой на три ключевые идеи:

1. Концентрируемся на низких ценах, чтобы крепко удерживать любые каналы сбыта и прямых корпоративных заказчиков.
2. Выпадающие доходы от снижения маржи компенсируем эффективными издержками на транзакцию (отгрузка, доставка и т.д.) и на единицу продукции.
3. Для эффективных издержек контролируем сбыт до последнего звена, чтобы не отдавать управление ценой и объемами продаж на откуп региональным оптовикам.

Логика кумулятивной стратегии:

1. Компания предлагает партнерам низкие цены, чтобы они могли уверенно чувствовать себя на рынке и при этом зарабатывать. Это позволяет повысить лояльность партнеров и увеличить объем продаж.
2. Благодаря большому объему продаж компания зарабатывает достаточную валовую маржу, чтобы покрывать издержки, получать прибыль и финансировать быстрое развитие.
3. Рост объема продаж усиливает переговорную позицию компании перед поставщиками. Это позволяет частично финансировать развитие за счет них (отсрочки и маркетинговые бюджеты) и получать низкие цены, что помогает в продажах.
4. Большой объем продаж делает компанию крупным заказчиком логистических услуг, что позволяет закупать их по выгодным ценам.
5. Компания постоянно снижает затраты на единицу транзакции или продукции, что позволяет ей участвовать в тендерах, где нужно предлагать очень низкие цены. Прибыль от таких тендеров невелика, но это увеличивает объем продаж и усиливает другие позиции компании.

Для внедрения стратегии в жизнь компания предприняла следующие шаги:

• Взяла под контроль все товарные остатки партнеров. Они были объединены в единую полуавтоматизированную систему управления запасами, которая не заменяла специалистов в центральном офисе, но очень хорошо помогла им с расчетами оптимальных запасов и максимальной загрузкой машин при распределении товара. Уже в первый год эксплуатации системы затраты на логистику снизились на 21% (при одновременном росте тарифов), а запасы сократились почти на 19%. Высвободившийся капитал был направлен на расширение ассортимента.
• Отношения с зарубежными поставщиками были пересмотрены. Если раньше главным аргументом в пользу поставщика была цена, то теперь поставщиков стали оценивать по балльной системе. В число баллов, помимо цены, вошли ассортимент, быстрота исполнения заказов, соблюдение сроков поставки, сама скорость поставки и т. д. В частности, два поставщика из Китая выбыли из борьбы, так как их европейские коллеги могли обеспечить более быстрые, комплексные и точные поставки.
• Для повышения предсказуемости и качества продаж компания внедрила СДО, систему дистанционного обучения. Теперь все менеджеры по продажам, как собственные, так и партнерские, проходят обучение в системе и дважды в год сдают аттестационные экзамены. При этом провал экзамена является даже более серьезным поводом для разбирательств, чем невыполнение плана продаж. Компания взяла под контроль всех ключевых клиентов. В собственных филиалах и филиалах партнеров работают торговые представители компании, которые не только следят за продажами и контролируют знаковых клиентов, но и обучают сотрудников филиалов.
• Логистика компании была существенно автоматизирована. Сотрудники центрального офиса постоянно проводят тендеры по выбору подрядчиков, при этом оценка также проводится по балльной системе, где цена играет важную, но не решающую роль. Чем надежнее логистический подрядчик, тем выше его рейтинг и тем больше заказов от компании он получает.

Шаг в сторону убивает кумулятивный эффект

Разработать кумулятивную стратегию не так сложно, как ей следовать. Порой трудно удержаться от соблазна и отступить от выбранной линии во имя сиюминутной выгоды. Однако опыт показывает, что шаг в сторону обычно обходится дороже, чем удается получить.

Одна компания решила сэкономить при покупке оборудования для производства. Однако в долгосрочной перспективе это привело к неконтролируемому росту себестоимости продукции. Чтобы компенсировать это, компания была вынуждена повысить цены и в итоге потерять в объеме продаж.

Другая компания в погоне за краткосрочной прибылью попыталась обслуживать специфическую группу клиентов со сложными требованиями. Для этого ей пришлось ввести в ассортимент новую продукцию, работать с которой в компании никто не умел. В дальнейшем это привело к полной потере фокуса: все руководство компании спасало новый проект, никак не желающий становиться прибыльным, а прежние клиенты и продукты оказались заброшенными. Результат — спад продаж и потеря доли рынка.

Проверка стратегии на кумулятивность

В приведенных примерах по производству и дистрибуции стратегия «закручена» вокруг низкой цены. Однако точно так же ее можно «закрутить» вокруг сервиса, быстрой доставки, высокого качества или удобства покупки. Главный принцип – центральному УТП, конкурентному преимуществу, должны быть посвящены все остальные идеи.

Строго говоря, все стратегии должны быть кумулятивными. В этом и есть смысл и логика стратегического планирования. Стратегии, которые разрабатываем мы, всегда построены по этому принципу. Чтобы проверить свою стратегию на кумулятивность, ответьте на следующие вопросы:

• Выделены ли целевые группы клиентов?
• Сформулировано ли УТП, с которым компания выходит к данным клиентам?
• Есть ли во всех подразделениях компании, как основных, так и вспомогательных, проекты, способствующие усилению УТП?

Есть ли в компании проекты (например, снижение издержек, обучение персонала, оптимизация процессов), которые не ведут к усилению УТП? Такие проекты должны быть свернуты, даже если кажутся полезными, так как они оттягивают на себя драгоценные ресурсы.