Blog Single

Чому топ-менеджери малюють плани, яким не судилося збутися, а власники зляться на підлеглих за підсумками року, але нічого не можуть змінити? Як складати плани, які будуть здійсненні?

Кінець одного і початок наступного року – час, коли компанії проводять наради, присвячені затвердженню планів і підведенню фінансових підсумків роботи.

Підведення підсумків року. Сиджу на нараді і слухаю, як власник шумно висловлює невдоволення результатами. За звичаєм план по витратах виконали, місцями навіть перевиконали, план з продажу – немає. Однак топ-менеджери, загартовані в боях, вже приготували відповідь на кожне «чому» власника. Витрати зросли? Ну да, в середині року деякі постачальники підняли ціни. Курс гривні влітку підстрибнув – читали? Солярка, знову-таки, не дешевшає. Ще дечого не врахували, дещо не передбачали, з ким не буває. Відставання продажів від плану, зрозуміло, теж є пояснення. Хотіли новий продукт запустити з травня (і навіть заклали в план), а вийшло тільки з липня: підвів постачальник. Сподівалися на зростання цін в 10%, а вийшло тільки на 3%: конкуренти не дали.

У відділі продажів напередодні сезону раптово звільнилися двоє людей – продажі провалилися. У невиконанні плану завжди дві причини: «то одне» і «щось інше». Власник злиться, але крити йому нічим. Названі причини дійсно мали місце. І солярка дорожчала, і валюта скакала, і конкуренти не давали спуску. Але від цього скромна цифра в графі «чистий прибуток» не виглядає приємніше. Злість власника носить ірраціональний характер, він відчуває, що його «генерали» могли б спрацювати краще, але не може точно сформулювати, де і в чому. Тому він просто гнівається, а вони терпляче перечікують.

Затвердження планів. Інша нараду в іншій компанії – на цей раз обговорюємо план продажів на наступний рік. Всі цифри акуратно розкладені по каналах збуту, територіям, продуктових групах тощо. Як у підручнику. Співвласнику (займається оперативним управлінням) цифри не подобаються. Його дратує, що вони занадто низькі, а нас – що ми не розуміємо, звідки вони взялися. Акуратно питаємо:

• А чому, наприклад, в каналі «Дистрибуція» продажі зростуть саме на 7,3%? Звідки така аптечна точність?
• А звідти, – відповідає директор з продажу, – що у нас в цьому році було дві вакансії у цьому відділі. Якщо їх заповнити, то в наступному, за нашими розрахунками, це збільшить виручку рівно на 7,3%.
• Та які 7,3%! – втручається співвласник. – У минулому році теж вакансії закривали, а толку? Продажі не виросли, а впали! Приблизно на ті ж самі 7,3%. Адже ви збираєтеся робити те ж саме, що і рік тому, з чого ви вирішили, що буде зростання?
• Як з чого, ми ж на рік досвідченіше стали.

Якщо так планувати продаж, дивуватися, що план невиконано не варто – він ніколи не буде виконуватися. У 90% компаній середнього і малого бізнесу план продажів – це не зважена ринкова мета, а поганий компроміс між бажанням власника бачити цифру побільше і бажанням виконавців отримати свої бонуси, занизивши план.

Тому з року в рік спостерігається одна і та ж картина. Власники зляться на підлеглих, але нікого не звільняють, оскільки розуміють, що інших не знайдуть. Топ-менеджери малюють плани, яким не судилося збутися, а через рік знову переконливо доводять, чому і в цей раз не вийшло. Такий спосіб планування і такий аналіз досягнутого не ведуть ні до чого, крім взаємного роздратування між керівниками і підлеглими. Де ж компанії припускаються помилки?

Системна помилка у плануванні

План продажів по системі «результати минулого року + Х%» можна виконати хіба що випадково. Вдумайтеся в слова «план продажів». Вони означають, що ми повинні спланувати що, коли, кому і де будемо продавати. Тобто підготувати план заходів. Але виражається він чомусь завжди в гривнях. Те, що ми називаємо «планом», по суті – мета, а не план. А це не одне і те ж. Власник, який, стукаючи по столу, вимагає «зростання продажів», нагадує генерала, який жене очманілу від його криків піхоту на взяття висоти, не розуміючи:

• як далеко до висоти і чи зможуть солдати туди дістатися;
• які ресурси потрібні, щоб туди добігти, і чи є вони;
• який план взяття висоти;
• навіщо потрібна ця висота і які стратегічні завдання будуть вирішені після її захоплення.

Звичайно, цифри зростання продажів приємно радують око. Але бізнес досягає успіху не тільки і не стільки за рахунок зростання продажів. Успіх у бізнесі – це задоволені клієнти, яким:

• продали потрібний товар;
• продали в потрібному місці;
• продали за потрібними цінами;
• надали потрібний сервіс.

Найчастіше це супроводжується зростанням продажів. Але зростання продажів – не самоціль, він повинен супроводжуватися зростанням числа задоволених клієнтів.

На жаль, словосполучення «задоволений клієнт» на нарадах з планування не почуєш. Компанії немов би існують виключно для себе і для власників. Якщо зростання продажів є і власник щасливий, значить все добре. Де там наші бонуси? Про те, що бізнес живе доти, поки пропонує виняткову цінність своїм клієнтам, ніхто не згадує.

Як планувати правильно

Річний план повинен починатися з аналізу ринку і прогнозів. Корисно поставити собі і менеджерам такі питання:

• Хто наш споживач зараз?
• Хто стане нашим споживачем завтра?
• Хто завтра перестане бути нашим споживачем і що з цим робити?
• Що буде з ринком?
• Як зміняться наші конкуренти, канали збуту, сам розмір ринку?
• Що на це вплине?
• Які продукти будуть затребувані у наступному році та через пару років?
• За якими цінами?
• Хто і де їх буде купувати?
• На що звертатимуть увагу?
• Як все вище перелічене поєднується з нашими сильними і слабкими сторонами?
• Чим ми зможемо скористатися, а про що краще відразу забути?
• Як нам модифікувати свій продукт, щоб залишатися затребуваними?

Тільки після відповідей на ці та багато інших питань можна приступати до підготовки плану. Але не продажів, а заходів. Погодьтеся, що продажі – це результат заходів, який вже можна виміряти в тонах, кубометрах, гривнах. Але як можна планувати результат,  не продумавши самих дій?

Для отримання результату нам знадобляться ресурси: так з’являється бюджет витрат. Саме так, а не по системі «результати минулого року мінус Y%». І ось тільки тоді у полі зору виникне бюджет. Бюджет, який вже має куди більше шансів бути виконаним. А вже з бюджету ми наріжемо KPI, мотивацію та інші улюблені управлінські штуки.

Запам’ятайте, що бюджет не є ні самоціллю, ні головним документом компанії. Бюджет – це всього лише фінансове дзеркало стратегії, документа, в якому написано, що ми, власне, збираємося робити, навіщо і чому. Це всього лише мета, виражена у гривнах. Звичайно, вона важлива. Але без плану заходів, заснованого на ринку, це самообман. Власники вдають, що вірять у виконання бюджету, а співробітники – що його виконують. У часу, витраченого на такі бюджети, є краще застосування.