Blog Single

Керувати бізнесом без стратегії, складеної хоча б у спрощеному вигляді, неможливо. Без стратегії можна звільнити секретарку або переїхати до нового офісу. Але приймати рішення щодо випуску нового продукту, розширення асортименту, виходу на нові канали збуту або розвитку виробництва без урахування майбутнього стану зовнішнього середовища – економічне самогубство. До того ж важливо не тільки брати до уваги ринок, а й пов’язувати з цим всі ключові проекти компанії. Тому успіху досягають ті підприємці, які працюють за «кумулятивної стратегії», коли кожен новий крок підтримує попередні, а всі зусилля спрямовані в одну сторону, як в казці про ріпку. Це і допомагає досягати мети.

Кумулятивна стратегія в дії: виробництво

Велика українська компанія, лідер сегменту, виробляє і продає будматеріали по всій країні на об’єкти, що будуються. У якийсь момент керівництво компанії розуміє, що на ринку сталася так звана «коммодитизація» товарів: товари різних виробників наблизилися один до одного за якістю до ступеня змішування. При цьому для споживача досить, щоб товар виконував свою основну функцію, а зовнішній вигляд, упаковка, престиж марки не грають ролі. У такій ситуації на перший план виходять ціна і сервіс для дистриб’юторів та дилерів, навколо яких і була сформована стратегія компанії. До того ж кожен крок в реалізації стратегії підсилює всі інші, що ми і називаємо «кумулятивним ефектом»:

1. Впровадження «ощадливого виробництва» на всіх заводах і у всіх відділах компанії, а також впровадження передового автоматизованого обладнання призводять до зниження собівартості продукту.
2. Низька собівартість дозволяє знизити відпускні ціни, що сприяє збільшенню обсягу продажів. Завантаження виробництва збільшується. А будь-який виробник знає, що високе завантаження виробництва при правильному управлінні дозволяє знизити питомі витрати, тобто витрати на одиницю продукції. Підсумок – додаткове зниження собівартості.
3. Великий обсяг продажів дає компанії можливість на рівних спілкуватися з будь-яким постачальником, навіть монополістом. Це дозволяє знизити ціни на сировину і отримати додаткові відстрочки платежу. Вивільнення капіталу = скорочення витрат. У результаті собівартість зменшується, а отже, з’являється можливість запропонувати ринку ще більш низькі ціни без втрати прибутковості.
4. Великий обсяг продажів сприяє встановленню хороших відносин з банками. Банки охоче кредитують компанію, що дозволяє їй швидко будувати нові заводи. Нові заводи – це збільшення продажів і зниження цін на сировину. Привабливість для банків підвищується.
5. Наявність вагомою прибутку дозволяє компанії інвестувати у передові системи автоматизації всіх процесів, зокрема, логістики. Зараз в центральному відділі логістики компанії працюють всього три людини. Автоматизація логістики здешевлює перевезення за рахунок оптимальних маршрутів і високого ступеня завантаження транспортних одиниць, а також забезпечує клієнтський сервіс. Продукція за рідкісним винятком завжди приїжджає на об’єкти або склади дистриб’юторів вчасно, що підвищує лояльність дистриб’юторів. Лояльність дистриб’юторів = більший обсяг продажів тощо. Всі товари компанія доставляє сама, самовивезення неможливе. Так їй вдається ретельніше контролювати якість і собівартістю доставки.
6. Потужне, автоматизоване і гнучке виробництво допомагає вирішити проблему з вічним протистоянням виробничої логіки (робити однотипний товар максимальними партіями, щоб знизити витрати на перехід) і логіки управління запасами, що вимагає поповнювати склади продукцією тільки за необхідності.
7. Щоб знизити непередбачуваність продажів, компанія управляє збутовим ланцюгом майже до самого кінця. Всі знакові і великі об’єкти вона контролює сама (хоча відвантаження продукції як і раніше покладено на дистриб’юторів), а ефективна система ретро-бонусів стимулює дистриб’юторів виконувати плани продажів. Передбачувані продажу = ритмічна робота виробництва, низькі витрати, низькі ціни тощо.

Стратегія компанії складається з елементів, кожен з яких підсилює інші. Такого ефекту вдається досягти, тому що керівництво дуже ясно уявляє собі клієнтські цінності і підпорядковує їм всі рішення і дії. Все, що веде до зниження собівартості без втрати якості і до зростання рівня сервісу без підвищення витрат – благо.

Ця стратегія не змінювалася вже багато років. Така послідовність сприяє подальшому посиленню кумулятивного ефекту і дозволяє компанії відчувати себе впевнено під час будь-якої кризи.

Кумулятивна стратегія в дії: дистрибуція

Компанія багато років заробляла імпортом комплектуючих, які вона завозила в Україну надвеликих оптом, а продавала великим і середнім. Однак конкуренція на ринку в якийсь момент зросла настільки, що всім ланкам дистрибуції (від постачальника за кордоном до кінцевого споживача в українських містах) перестало вистачати маржі не тільки для фінансування розвитку, але і для покриття витрат. Стало очевидно, що «харчовий ланцюжок» доведеться скорочувати. Але за рахунок кого? Наш клієнт вирішив будь-що-будь не опинитися серед тих, хто вибув.

Рухатися можна було тільки вперед по збутової ланцюжку – до регіональних роздрібних операторів, багато з яких вже переїхали в інтернет, і до великих регіональних корпоративних клієнтів. Але як дотягнутися до таких клієнтів? Відкривати свої склади? Це дорого і неефективно. Компанія вже пробувала працювати через регіональних партнерів, які торгували від імені компанії і під її маркою, але це призвело до колосального росту запасів. Партнери виявилися не кращими за звичайних регіональних оптових дилерів. Крім того, для роботи з наступною ланкою потрібен був більш широкий асортимент. Як і в першому прикладі, товар стрімко «комодитизувався». Комплектуючі з різних країн майже не відрізнялися ціною і якістю, а ім’я на етикетці перестало відігравати значиму роль.

З урахуванням ситуації, що склалася ми спільно з керівництвом розробили стратегію, що базується на трьох ключових ідеях:

1. Концентруємося на низьких цінах, щоб міцно утримувати будь-які канали збуту і прямих корпоративних замовників.
2. Доходи, що випадають від зниження маржі компенсуємо ефективними витратами на транзакцію (відвантаження, доставка тощо) і на одиницю продукції.
3. Для ефективних витрат контролюємо збут до останньої ланки, щоб не віддавати управління ціною і обсягами продажів на відкуп регіональним оптовикам.

Логіка кумулятивної стратегії:

1. Компанія пропонує партнерам низькі ціни, щоб вони могли впевнено почувати себе на ринку і до того ж заробляти. Це дозволяє підвищити лояльність партнерів і збільшити обсяг продажів.
2. Завдяки великому обсягу продажів компанія заробляє достатню валову маржу, щоб покривати витрати, отримувати прибуток і фінансувати швидкий розвиток.
3. Зростання обсягу продажів підсилює переговорну позицію компанії перед постачальниками. Це дозволяє частково фінансувати розвиток за рахунок них (відстрочення та маркетингові бюджети) і отримувати низькі ціни, що допомагає в продажах.
4. Великий обсяг продажів робить компанію великим замовником логістичних послуг, що дозволяє закуповувати їх за вигідними цінами.
5. Компанія постійно знижує витрати на одиницю транзакції або продукції, що дозволяє їй брати участь у тендерах, де потрібно пропонувати дуже низькі ціни. Прибуток від таких тендерів невеликий, але це збільшує обсяг продажів і підсилює інші позиції компанії.

Для впровадження стратегії в життя компанія зробила наступні кроки:

• Взяла під контроль всі товарні залишки партнерів. Вони були об’єднані в єдину напівавтоматизовану систему управління запасами, що не заміняла фахівців в центральному офісі, але дуже добре допомогла їм з розрахунками оптимальних запасів і максимальним завантаженням машин при під час розподілу товару. Уже в перший рік експлуатації системи витрати на логістику знизилися на 21% (при одночасному зростанні тарифів), а запаси скоротилися майже на 19%. Вивільниний капітал був направлений на розширення асортименту.
• Відносини з закордонними постачальниками були переглянуті. Якщо раніше головним аргументом на користь постачальника була ціна, то тепер постачальників стали оцінювати за бальною системою. У число балів, крім ціни, увійшли асортимент, швидкість виконання замовлень, дотримання термінів поставки, сама швидкість поставки тощо. Зокрема, два постачальника з Китаю вибули з боротьби, оскільки їх європейські колеги могли забезпечити більш швидкі, комплексні і точні поставки.
• Для підвищення передбачуваності і якості продажів компанія впровадила СДО, систему дистанційного навчання. Тепер всі менеджери з продажу, як власні, так і партнерські, проходять навчання в системі і двічі в рік здають атестаційні іспити. До того ж провал екзамену є навіть більш серйозним приводом для розглядів, ніж невиконання плану продажів. Компанія взяла під контроль всіх ключових клієнтів. У власних філіях і відділеннях партнерів працюють торгові представники компанії, які не тільки стежать за продажами і контролюють знакових клієнтів, але і навчають співробітників філій.
• Логістика компанії була суттєво автоматизована. Співробітники центрального офісу постійно проводять тендери з вибору підрядників, до того ж оцінка також проводиться за бальною системою, де ціна грає важливу, але не вирішальну роль. Чим надійніше логістичний підрядник, тим вище його рейтинг і тим більше замовлень від компанії він отримує.

Крок в сторону вбиває кумулятивний ефект

Розробити кумулятивну стратегію не так складно, як їй слідувати. Часом важко втриматися від спокуси і відступити від обраної лінії в ім’я сьогочасної вигоди. Однак досвід показує, що крок в сторону зазвичай обходиться дорожче, ніж вдається отримати.

Одна компанія вирішила заощадити  під час купівлі обладнання для виробництва. Однак в довгостроковій перспективі це призвело до неконтрольованого зростання собівартості продукції. Щоб компенсувати це, компанія була змушена підвищити ціни і в підсумку втратити в обсязі продажів.

Інша компанія в гонитві за короткостроковим прибутком спробувала обслуговувати специфічну групу клієнтів зі складними вимогами. Для цього їй довелося ввести в асортимент нову продукцію, працювати з якою в компанії ніхто не вмів. Надалі це призвело до повної втрати фокусу: все керівництво компанії рятувало новий проект, ніяк не бажаючи ставати прибутковим, а колишні клієнти і продукти виявилися покинутими. Результат – спад продажів і втрата частки ринку.

Перевірка стратегії на кумулятивність

У наведених прикладах з виробництва та дистрибуції стратегія «закручена» навколо низьких цін. Однак точно так же її можна «закрутити» навколо сервісу, швидкої доставки, високої якості або зручності покупки. Головний принцип – центральному УТП, конкурентної переваги, повинні бути присвячені всі інші ідеї.

Отже, всі стратегії повинні бути кумулятивними. В цьому і є сенс і логіка стратегічного планування. Стратегії, які розробляємо ми, завжди побудовані за цим принципом. Щоб перевірити свою стратегію на кумулятивність, дайте відповідь на наступні питання:

• Чи виділені цільові групи клієнтів?
• Чи сформульовано УТП, з яким компанія виходить до даних клієнтам?
• Чи є у всіх підрозділах компанії, як основних, так і допоміжних, проекти, що сприяють посиленню УТП?

Чи є в компанії проекти (наприклад, зниження витрат, навчання персоналу, оптимізація процесів), які не ведуть до посилення УТП? Такі проекти повинні бути згорнуті, навіть якщо здаються корисними, оскільки вони відтягують на себе дорогоцінні ресурси.