Яким повинен бути ідеальний керівник
Восени соціологічні служби вивчили громадську думку: яким повинен бути ідеальний керівник? І склали такий портрет: це спокійна, зріла, сувора людина, яка готова стати новатором в управлінні компанією. Яким же повинен бути ідеальний топ-менеджер, який і буде прикладом для своїх підлеглих, і зможе ефективно вирішувати завдання?
Розумний керівник – це хороший професіонал з розвиненими комунікативними навичками і умінням мислити стратегічно. Але головне, це те, що ідеальний керівник має високий рівень управлінської відповідальності. Чим управлінська відповідальність відрізняється від виконавської? Хороший, відповідальний виконавець визнає свою провину в разі неуспіху. Якщо він стикається з тим, що не вирішив ту чи іншу задачу, він в першу чергу шукає в цьому власні недопрацювання, а не перекладає відповідальність на керівника. Так само, як і грамотний керівник не робить цього по відношенню до підлеглих, проте в цьому випадку відповідальність включає в себе набагато більшу кількість сторін.
Обсяг відповідальності керівника визначається тими ресурсами, якими він може розпоряджатися без рішення ще більш вищого керівництва, і тими співробітниками, з якими він працює. Якщо керівнику «у спадок» дісталися непрофесійні співробітники, то він або займається їх навчанням, зокрема, корпоративними програмами, або вирішує питання кадровими перестановками. У будь-якому випадку варіант, коли він, надаючи звіт вищому керівництву, перекладає відповідальність на непрофесіоналізм співробітників, характеризує його як неграмотного керівника.
В першу чергу управлінська відповідальність пов’язана з прийняттям рішень. Їх масштаб також залежить від завдань, які виконується відділом. Правила, якими необхідно керуватися, щоб підвищити свій особистий рівень відповідальності, пов’язані з оптимізацією діяльності керівника. Важливо застосовувати системний підхід – тобто під час прийняття рішень спиратися на всі фактори і умови, дивитися на проблему стратегічно.
Більшість рішень вписуються в стандартний алгоритм, тому необхідно виробити такий порядок дій виходячи із специфіки роботи і типових ситуацій. У тих випадках, де вона доречна, робота за шаблоном значно спрощує процес і економить час. Також грамотний керівник дбає про формування власної бази інформації, проте підходить до неї усвідомлено і вибірково.
Важливий крок у розвитку особистої відповідальності полягає в наданні відносної свободи власним співробітникам. Дану помилку допускають багато менеджерів: вони прагнуть контролювати кожен крок підлеглих. В такому випадку рядові співробітники, по-перше, не відчувають власної виконавської відповідальності, по-друге, сам процес виконання завдань відбувається дуже повільно і не автоматизовано.
Приймаючи рішення, відповідальний керівник повинен оцінювати його наслідки і прораховувати ситуацію на кілька кроків вперед. Він залучає до аналізу ситуації тих, хто компетентний в цьому питанні, але не повністю делегує завдання, якщо мова йде про важливі для розвитку бізнесу рішення.
Зверніть увагу, що навіть якщо рішення було прийнято спільно з колегами, то кінцева відповідальність за нього в будь-якому випадку лежить на керівнику. Проте автоматизації процесу прийняття рішень сприяє розподіл повноважень. Існують дві основні стратегії – централізація і децентралізація. У першому випадку відповідальність за прийняття рішень лежить на вищому менеджменті компанії. За них відповідають компетентні фахівці з високим рівнем управлінської відповідальності, але процес передачі інформації в таких компаніях може бути сповільнений, а швидкість прийняття рішень знижена за рахунок того, що директиви довго рухаються по ієрархічній драбині.
При децентралізації рішення приймаються відповідними департаментами – тобто нижчими підрозділами. Така модель є більш гнучкою, однак якщо керуючі компанії не дивляться на ситуацію в цілому, вони не можуть мислити стратегічно і оцінювати розвиток компанії в перспективі.
Через свої недолікі обидві моделі розподілу управлінської відповідальності неефективні в чистому вигляді, тому оптимальним є поєднання елементів та інструментів двох стратегій.
